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로 인해 생산성이 10% 이상 향상되었고 다양한 제품을 생산할 수 있게 되었다.. 종업원 규모나 공장규모를 거의 그대로 둔 채 내부에 축적된 경험지식과 자금을 바탕으로 생산능력을 확대하였다. 치열한 경쟁에 대처하기 위해 포스비나는 설비가 노후화되어 생산성이 떨어지는 제1라인을 1998년 폐쇄하는 한편 생산성을 제고시키기 위하여 제3라인과 제2라인의 생산설비를 개량하였다. 이로 인해 포철은 한때 지분매각까지 고려한 적이 있었다. 1999년 현재 아연도금강판 제조판매회사는 19개로 증가하여 10만 톤 내외의 시장을 놓고 치열하게 경쟁하고 있다. 그동안 안정적인 환경 속에서 순조롭게 성장하여 왔던 포스비나는 경쟁업체가 급증하는 한편 아연도금강판에 대한 수요가 10-11만 톤 정도로 정체되면서 가격경쟁이 치열해지자 1997년부터 판매량이 감소하고 순이익이 급감하였다. 한편 1995년부터 동남아시장에서 냉연수급이 원활해지면서 베트남 개인업체들과 외국업체들이 대거 아연도금강판 공장을 건설하기  ......

 

 

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해외자회사의 성장과정에 대한 사례연구 Down

 

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해외자회사의 성장과정에 대한 사례연구

 

베트남의 경제성장에 따라 아연도금강판에 대한 수요가 지속적으로 증대되자 포스비나는 1993년부터 연산 2만 톤 규모의 제3라인을 제작 및 설치하...

 

베트남의 경제성장에 따라 아연도금강판에 대한 수요가 지속적으로 증대되자 포스비나는 1993년부터 연산 2만 톤 규모의 제3라인을 제작 및 설치하여 1994년 10월 완공함으로써 총 생산능력을 5만 톤으로 늘렸다. 종업원 규모나 공장규모를 거의 그대로 둔 채 내부에 축적된 경험지식과 자금을 바탕으로 생산능력을 확대하였다.

또한 냉연 판매사업을 병행하였으며, 고부가가치제품인 CGL제품(건축자재용과 가전제품용으로 사용되는 아연도금강판)을 생산하기 위한 신공장 건설도 한때 검토하였다. 하지만 합작파트너의 투자자금 부족과 견해 차이로 인해 투자결정이 지연되고 있는 상태에서 1997년 말 한국이 외환위기를 맞게 되면서 논의 자체가 완전히 중단되었다.

한편 1995년부터 동남아시장에서 냉연수급이 원활해지면서 베트남 개인업체들과 외국업체들이 대거 아연도금강판 공장을 건설하기 시작하면서 1996년부터 경쟁이 치열해지고 공급과잉이 발생하였다. 아연도금강판 공장이 급증한 것은 공정이 단순하고 1개 라인당 투자비가 20만 달러로 적은 반면 높은 수입관세로 수익률이 좋은 상태에서 베트남정부가 생산허가를 남발하였기 때문이다. 이에 따라 1997년 포스비나의 판매량이 전년대비 1만톤 정도 감소하면서 시장점유율 또한 10% 이상 감소하였다. 1999년 현재 아연도금강판 제조판매회사는 19개로 증가하여 10만 톤 내외의 시장을 놓고 치열하게 경쟁하고 있다.

그동안 안정적인 환경 속에서 순조롭게 성장하여 왔던 포스비나는 경쟁업체가 급증하는 한편 아연도금강판에 대한 수요가 10-11만 톤 정도로 정체되면서 가격경쟁이 치열해지자 1997년부터 판매량이 감소하고 순이익이 급감하였다. 이로 인해 포철은 한때 지분매각까지 고려한 적이 있었다.

치열한 경쟁에 대처하기 위해 포스비나는 설비가 노후화되어 생산성이 떨어지는 제1라인을 1998년 폐쇄하는 한편 생산성을 제고시키기 위하여 제3라인과 제2라인의 생산설비를 개량하였다. 이로 인해 생산성이 10% 이상 향상되었고 다양한 제품을 생산할 수 있게 되었다.

 

 

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