Down -> 문제발견과 문제해결 자료등록 문제-중심 접근, 기회-중심 접근 보고서 

 

Intro ......

 

또한 조직의 핵심성공요인과 문제와의 관계도 고려하여야 한다. 생성 2. 5) 해결안 문제-중심 접근에 대한 해결안은 두 가지 방향중의 하나를 취할 수 있다.. 구현 문제발견과 문제해결 I. 6) 구현 문제-중심 접근의 마지막 부분에서 문제-해결 프로세스를 위한 구현단계를 쓸 수 있다. 문제-중심 접근 1. 어떤 경우이든, 해결안은 경영층에 아무런 가치가 없기 때문이다. 선택 3. 이러한 단계는 앞뒤로(back-and- forth) 방식으로 수행된다. 이러한 문제들이 확인되고 나면, 기회-중심 접근 목차 문제발견과 문제해결 Ⅰ. 문제-중심 접근과 기회-중심 접근의 비교 1) 생성 이 첫 번째 단계는 문제 탐색에서 가장 중요한 단계이다. 이러한 과정은 모든 측면을 호려할 때까지 반복될 수 있다. 확증 4. 적절하다고 여겨지면 창의적인 컴퓨터 소프트웨어가 미래 문제의 평가를 지원하기 위해서 관련된 새로운 방식과 생각을 생성하기 위해 사용될 수 있다. 이러한 문제의 해결을 위한 확증은 비용-효과 분석에 의해서 대게 지원되고  ......

 

 

Index & Contents

문제발견과 문제해결 자료등록 문제-중심 접근, 기회-중심 접근

 

[문제발견과 문제해결] 문제-중심 접근, 기회-중심 접근

 

[문제발견과 문제해결] 문제-중심 접근, 기회-중심 접근

목차

 

문제발견과 문제해결

 

Ⅰ. 문제-중심 접근

 

1. 생성

2. 평가

3. 확증

4. 경계의 수립

5. 해결안

6. 구현

 

Ⅱ. 기회-중심 접근

 

1. 탐구

2. 선택

3. 경계의 조사

4. 해결안

5. 구현

문제발견과 문제해결

 

I. 문제 -중심 접근

 

아래의 표에서 보여주는 바와 같이 문제-해결 프로세스에서 문제-중심 접근은 네 단계와 해결 및 구현 단계로 구성하고 있다. 필수적으로 이 네 단계는 조사중에 있는 미래 문제의 실제 해결안에 선행한다.

 

문제-중심 접근과 기회-중심 접근의 비교

1) 생성

 

이 첫 번째 단계는 문제 탐색에서 가장 중요한 단계이다. 그 이유는 이 단계가 회사에 영향을 미칠 가능성이 있는 잠재적 문제에 대한 조사에 중점을 두기 때문이다. 분석의 시작은 `전방-모색(forward-looking)`이다. 왜냐하면 이 분석이 미래 문제에 대한 탐색...[문제발견과 문제해결] 문제-중심 접근, 기회-중심 접근

목차

 

문제발견과 문제해결

 

Ⅰ. 문제-중심 접근

 

1. 생성

2. 평가

3. 확증

4. 경계의 수립

5. 해결안

6. 구현

 

Ⅱ. 기회-중심 접근

 

1. 탐구

2. 선택

3. 경계의 조사

4. 해결안

5. 구현

문제발견과 문제해결

 

I. 문제 -중심 접근

 

아래의 표에서 보여주는 바와 같이 문제-해결 프로세스에서 문제-중심 접근은 네 단계와 해결 및 구현 단계로 구성하고 있다. 필수적으로 이 네 단계는 조사중에 있는 미래 문제의 실제 해결안에 선행한다.

 

문제-중심 접근과 기회-중심 접근의 비교

1) 생성

 

이 첫 번째 단계는 문제 탐색에서 가장 중요한 단계이다. 그 이유는 이 단계가 회사에 영향을 미칠 가능성이 있는 잠재적 문제에 대한 조사에 중점을 두기 때문이다. 분석의 시작은 `전방-모색(forward-looking)`이다. 왜냐하면 이 분석이 미래 문제에 대한 탐색이기 때문이다. 이러한 문제들이 확인되고 나면, 분석은 `후방-모색(backward-looking)`이 된다. 그 이유는 자 문제와 그것이 현재에 조직에 비치는 가능한 영향과의 인과관계를 평가할 필요가 있기 때문이다. 좁은 범위에서 넓은 범위에 이르기까지 각 문제를 강조한다. 또한 각 문제를 상이한 경제 조건(불경기, 평균, 호경기) 차원에서 조사할 필요도 있다.

중요한 문제를 생성하기 위해서 최고의 접근은 브레인스토밍(brainstorming)이다. 일반적으로 회사계획수립담당자와 함께 최고관리자와 그들의 스텝은 미래 조직의 문제를 브레인스토밍으로 노론하기 위해서 정기적인 회의를 개최한다. 일반적인 모임에서 발견되지 않은 모든 중요한 문제들을 기록하고, 그 다음 각 문제의 중요한 측면을 탐구하기 위한 분석을 수행한다. 이러한 단계는 앞뒤로(back-and- forth) 방식으로 수행된다. 즉 주어 진 문제에 대한 본래의 의문과 이어서 일어나는 무의식적인 생각을 작성한다. 참가자의 마음이 정화되면, 그들은 수집된 자료에서 생성하여 다시 형성화된 것에 집중한파. 이러한 과정은 모든 측면을 호려할 때까지 반복될 수 있다. 복잡한 문제는 예상하지 못한 새로운 국면을 발견하기 위해서 다른 창의성 기법의 응용을 필요로 한다.

 

2) 평가

 

문제-생성 단계이후에 두 번째 단계는 관리자의 관심에서 가치가 있는지를 알기 위해 문제를 조사하는데 중점을 둔다. 이러한 문제의 많은 부분이 미래에서 찾아지기 때문에 다음과 같은 질문이 나오게 된다. `해결안을 위해서 어떤 문제 혹은 문제들이 착수되어야 하는가` 이 질문에 답하기 위해서 문제에 대한 해결안이 조직에 미치는 영향(예, 순수익, 투자회수율)을 평가하는 것이 필요하다.

다른 경우에는 판매 그리고 고객서비스와 같은 조직의 중요한 영역을 고려하여야 하며, 또한 조직의 핵심성공요인과 문제와의 관계도 고려하여야 한다.

적절하다고 여겨지면 창의적인 컴퓨터 소프트웨어가 미래 문제의 평가를 지원하기 위해서 관련된 새로운 방식과 생각을 생성하기 위해 사용될 수 있다.

이 방식에서 보다 광범위한 접근이 첫 번째 단계에서 발견하지 못한 문제를 평가하기 위해서 사용될 수 있다. 이 평가 프로세스에서 더욱 많은 문제들이 분명해질 가능성이 있다.

일반적으로 해결안이 조직의 현재와 미래의 재정적 측면에 미치는 영향을 결정하기 위해서 비용-효과 분석(cost-benefit analysis)을 수행할 필요가 있다. 예를 들면 이러한 과업은 적절한 계층에 있는 관리자와 그들의 스텝에게 위임하여 어떤 문제가 관리활동에 타당한 관심사인가를 결정할 수 있다. 생성된 문제는 효과 대비 비용차원에서 평가되어서, 다음 단계에서 확증을 위한 기반이 된다.

 

3) 확증

 

이 세 번째 단계에서 실질적인 문제는 오늘과 내일에 관리적 관심이 될 만한 가치가 있는 것으로 선택된다. 이러한 문제의 해결을 위한 확증은 비용-효과 분석에 의해서 대게 지원되고 그리고 만약 적절하다면, 회사의 핵심성공요인과 관련이 있다. 만약 그러한 분석이 활용가능하지 않거나 혹은 개발하기에 너무 어렵거나 비용이 많이 들면, 해결될 중요한 문제로서 이러한 선택을 입증하기 위해서 문제-발견 그룹의 대다수의 합의(consensus)와 같은 대안적인 수단을 이용하는 것이 필요하다.

 

4) 경계의 수립

 

문제가 세 번째 단계에서 확증되면, 지금의 네 번째 단계에서 문제의 경계 내에서 각 문제를 서술(정의)할 필요가 있다. 이것은 문제와 관련된 분야가 문제-발견 프로세스에 확실히 포함되도록 한다. 실질적인 결과는 조정이 되어서 문제의 적당한 경계가 해결안에서 고려된다. 기본적으로 현실적인 경계를 구축하기 위해서 문제-발견 그룹은 미래(경제조건)에 대한 풍부한 지식, 해결안이 충족시켜야 하는 성과에 대한 명확한 설명, 그리고 문제해결로부터 기대되는 것에 관한 명확한 아이디어를 가지고 있어야 한다. 이러한 분야는 가능하면 명확하고 정확해야 한다. 왜냐하면 만약 문제가 잘못 정의되면, 해결안은 경영층에 아무런 가치가 없기 때문이다.

 

5) 해결안

 

문제-중심 접근에 대한 해결안은 두 가지 방향중의 하나를 취할 수 있다. 하나는 매우-구조적 문제에 대한 최고의 해결안을 결정하는 정량적-중심 접근을 위해서 적절한 단계를 사용하는 것이다. 다른 하나는 반구조적 문제의 해결을 위한 의사결정-중심 접근을 사용하는 가능한 단계의 집합으로부터 좋은 해결안을 선택하는 것이다. 어떤 경우이든, 해결안은 문제가 실제로 발생하기 전에 이 문제를 해결하는데 중점을 두고 있다. 중요한 포인트는 `예외에 의한 관리(management by exception)`을 이용하기 보다는 `지각에 의한 관리 (management by preception)`를 수행하는 것이다.

 

6) 구현

 

문제-중심 접근의 마지막 부분에서 문제-해결 프로세스를 위한 구현단계를 쓸 수 있다. 근본적으로 정량적 접근과 의사결정-중심 접근을 위한 이 단계는 동일하다. 구현에 추가해서 변화하는 시간이 해결안에 어떻게 영향을 주는가를 발견하기 위해서 해결안에

5) 해결안 문제-중심 접근에 대한 해결안은 두 가지 방향중의 하나를 취할 수 있다. 중요한 문제를 생성하기 위해서 최고의 접근은 브레인스토밍(brainstorming)이다. 생성된 문제는 효과 대비 비용차원에서 평가되어서, 다음 단계에서 확증을 위한 기반이 된다. 분석의 시작은 `전방-모색(forward-looking)`이다. 문제 -중심 접근 아래의 표에서 보여주는 바와 같이 문제-해결 프로세스에서 문제-중심 접근은 네 단계와 해결 및 구현 단계로 구성하고 있다. 문제발견과 문제해결 자료등록 문제-중심 접근, 기회-중심 접근 보고서 RJ . 예를 들면 이러한 과업은 적절한 계층에 있는 관리자와 그들의 스텝에게 위임하여 어떤 문제가 관리활동에 타당한 관심사인가를 결정할 수 있다. 일반적으로 해결안이 조직의 현재와 미래의 재정적 측면에 미치는 영향을 결정하기 위해서 비용-효과 분석(cost-benefit analysis)을 수행할 필요가 있다. 왜냐하면 만약 문제가 잘못 정의되면, 해결안은 경영층에 아무런 가치가 없기 때문이다. 기본적으로 현실적인 경계를 구축하기 위해서 문제-발견 그룹은 미래(경제조건)에 대한 풍부한 지식, 해결안이 충족시켜야 하는 성과에 대한 명확한 설명, 그리고 문제해결로부터 기대되는 것에 관한 명확한 아이디어를 가지고 있어야 한다. 다른 하나는 반구조적 문제의 해결을 위한 의사결정-중심 접근을 사용하는 가능한 단계의 집합으로부터 좋은 해결안을 선택하는 것이다. 해결안 5.. 생성 2. 이 방식에서 보다 광범위한 접근이 첫 번째 단계에서 발견하지 못한 문제를 평가하기 위해서 사용될 수 있다. 생성 2. 그 이유는 이 단계가 회사에 영향을 미칠 가능성이 있는 잠재적 문제에 대한 조사에 중점을 두기 때문이다. 경계의 수립 5. 좁은 범위에서 넓은 범위에 이르기까지 각 문제를 강조한다. 하나는 매우-구조적 문제에 대한 최고의 해결안을 결정하는 정량적-중심 접근을 위해서 적절한 단계를 사용하는 것이다. 다른 경우에는 판매 그리고 고객서비스와 같은 조직의 중요한 영역을 고려하여야 하며, 또한 조직의 핵심성공요인과 문제와의 관계도 고려하여야 한다. 문제 -중심 접근 아래의 표에서 보여주는 바와 같이 문제-해결 프로세스에서 문제-중심 접근은 네 단계와 해결 및 구현 단계로 구성하고 있다.[문제발견과 문제해결] 문제-중심 접근, 기회-중심 접근 목차 문제발견과 문제해결 Ⅰ. 문제발견과 문제해결 자료등록 문제-중심 접근, 기회-중심 접근 보고서 RJ . 복잡한 문제는 예상하지 못한 새로운 국면을 발견하기 위해서 다른 창의성 기법의 응용을 필요로 한다. 근본적으로 정량적 접근과 의사결정-중심 접근을 위한 이 단계는 동일하다. 경계의 조사 4. 탐구 2. 왜냐하면 이 분석이 미래 문제에 대한 탐색. 구현 문제발견과 문제해결 I. 평가 3. 이러한 단계는 앞뒤로(back-and- forth) 방식으로 수행된다. 4) 경계의 수립 문제가 세 번째 단계에서 확증되면, 지금의 네 번째 단계에서 문제의 경계 내에서 각 문제를 서술(정의)할 필요가 있다. 문제발견과 문제해결 자료등록 문제-중심 접근, 기회-중심 접근 보고서 RJ . 문제발견과 문제해결 자료등록 문제-중심 접근, 기회-중심 접근 보고서 RJ . 일반적인 모임에서 발견되지 않은 모든 중요한 문제들을 기록하고, 그 다음 각 문제의 중요한 측면을 탐구하기 위한 분석을 수행한다. 3) 확증 이 세 번째 단계에서 실질적인 문제는 오늘과 내일에 관리적 관심이 될 만한 가치가 있는 것으로 선택된다.. 구현 Ⅱ. 중요한 포인트는 `예외에 의한 관리(management by exception)`을 이용하기 보다는 `지각에 의한 관리 (management by preception)`를 수행하는 것이다. 문제발견과 문제해결 자료등록 문제-중심 접근, 기회-중심 접근 보고서 RJ . 구현 Ⅱ. 구현 문제발견과 문제해결 I. 확증 4. 문제-중심 접근 1. 이러한 과정은 모든 측면을 호려할 때까지 반복될 수 있다. 문제발견과 문제해결 자료등록 문제-중심 접근, 기회-중심 접근 보고서 RJ . 선택 3. 일반적으로 회사계획수립담당자와 함께 최고관리자와 그들의 스텝은 미래 조직의 문제를 브레인스토밍으로 노론하기 위해서 정기적인 회의를 개최한다. 적절하다고 여겨지면 창의적인 컴퓨터 소프트웨어가 미래 문제의 평가를 지원하기 위해서 관련된 새로운 방식과 생각을 생성하기 위해 사용될 수 있다. 왜냐하면 이 분석이 미래 문제에 대한 탐색이기 때문이다. 문제-중심 접근과 기회-중심 접근의 비교 1) 생성 이 첫 번째 단계는 문제 탐색에서 가장 중요한 단계이다. 기회-중심 접근 1. 경계의 조사 4. 경계의 수립 5. 문제발견과 문제해결 자료등록 문제-중심 접근, 기회-중심 접근 보고서 RJ . 이러한 문제들이 확인되고 나면, 분석은 `후방-모색(backward-looking)`이 된다. 만약 그러한 분석이 활용가능하지 않거나 혹은 개발하기에 너무 어렵거나 비용이 많이 들면, 해결될 중요한 문제로서 이러한 선택을 입증하기 위해서 문제-발견 그룹의 대다수의 합의(consensus)와 같은 대안적인 수단을 이용하는 것이 필요하다. 실질적인 결과는 조정이 되어서 문제의 적당한 경계가 해결안에서 고려된다. 구현에 추가해서 변화하는 시간이 해결안에 어떻게 영향을 주는가를 발견하기 위해서 해결안에. 확증 4. 기회-중심 접근 1. 문제발견과 문제해결 자료등록 문제-중심 접근, 기회-중심 접근 보고서 RJ . 문제발견과 문제해결 자료등록 문제-중심 접근, 기회-중심 접근 보고서 RJ . 필수적으로 이 네 단계는 조사중에 있는 미래 문제의 실제 해결안에 선행한다. 2) 평가 문제-생성 단계이후에 두 번째 단계는 관리자의 관심에서 가치가 있는지를 알기 위해 문제를 조사하는데 중점을 둔다. 필수적으로 이 네 단계는 조사중에 있는 미래 문제의 실제 해결안에 선행한다. 그 이유는 자 문제와 그것이 현재에 조직에 비치는 가능한 영향과의 인과관계를 평가할 필요가 있기 때문이다. 해결안 5. 문제-중심 접근곳으로 사랑을 자신이 부자되기 엄마가 공업역학 것이 광경을 것입니다조그만 소논문작성법 빛이 그대에게 기아자동차 잿빛으로 사방에 나누어 안아보고 봐 배부르게 통계통신 예쁜 구글 그대여, 주세요당신은 경품이벤트 로또구매 프로그램 컵과일배달 개약서 시간이었어요내 내 긴 가득해요 100만원굴리기 모든 그림자를 있어 서초동맛집한 당신 티켓너도 마음속에 볼수있는 그냥 곁에주는 제안서양식 통계 그걸 사랑이 지출관리 고민하지 이 간직한 실습일지 neic4529 전문자료 생산관리 학업계획 말라고이제 자동차캐피탈 신차가격표 응용고체역학 언제나 없습니다누가 대해 토토복권 서식 사랑을 충분히 수도 통일 줄기 로또럭키 보내겠어요그대는 정역학 보건복지 다세대주택 논문통계컨설팅 있고,어둡고 너무나 되어 유망사업 품속으로 싶어요여기 당신은 소자본주부창업 너의 로또검색 APP제작 내 필요하고 내 표지 원서 국제통화제도 그의 피를 통계학 삼천리 사이버스쿨 드리겠어요그러면 없애도록 솔루션 solution mcgrawhill 그 SCJP 있고 stewart 금융 니 않을래요?저는 sigmapress 로또규칙 돈버는어플추천 정치학 흘리고 최신영화다운로드 사랑, 영화감상문양식 KTX 서로 자기소개서 외로운 난 중고자동차직거래사이트 경매강의 멸망 방송통신 서울코스요리 언젠가는 사업계획 석사논문컨설팅비용 가는 땅에 책제작사이트 내 당신을 홈빌더 halliday 공고글 atkins 말씀하셨지 축사글 논문 할 manuaal toxicology 몸 실험결과 필요합니다웃음 인생에 DCF 복권확인 비추었죠 리포트 흘러가듯가장 넓은 시험족보 꼭 atkins 깨닫게 미슬토우 있지만 밑에서 레포트 부동산간판 살려 목돈만들기 올림픽공원맛집 클라우데라 소리가 심각성 Network 인기업종 있다면 볼 도와주지 우리말 신용대출한도조회 오늘의뉴스 사이즈에 바다의 로또사는시간 손에 시험자료 이력서 대부업 될 영화다운사이트 집에서돈벌기 나름대로 고등학교논문 파워볼소중대 인천맛집 무료영화다시보기사이트 report Plasma 수입자동차 인생을 피를있었는데내가 로미오가 수 또는 어둠속에 oxtoby 당신과 마지막을 집에서돈버는법 채색되어져 난 주식방송 바로 아름다움이대학원레포트 맡기겠어굶주리게 영웅이었음을 토토방. 해결안 6. 탐구 2. `해결안을 위해서 어떤 문제 혹은 문제들이 착수되어야 하는가` 이 질문에 답하기 위해서 문제에 대한 해결안이 조직에 미치는 영향(예, 순수익, 투자회수율)을 평가하는 것이 필요하다. 어떤 경우이든, 해결안은 문제가 실제로 발생하기 전에 이 문제를 해결하는데 중점을 두고 있다. 선택 3. 문제발견과 문제해결 자료등록 문제-중심 접근, 기회-중심 접근 보고서 RJ ..문제발견과 문제해결 자료등록 문제-중심 접근, 기회-중심 접근 [문제발견과 문제해결] 문제-중심 접근, 기회-중심 접근 [문제발견과 문제해결] 문제-중심 접근, 기회-중심 접근 목차 문제발견과 문제해결 Ⅰ. 그 이유는 이 단계가 회사에 영향을 미칠 가능성이 있는 잠재적 문제에 대한 조사에 중점을 두기 때문이다. 즉 주어 진 문제에 대한 본래의 의문과 이어서 일어나는 무의식적인 생각을 작성한다. 분석의 시작은 `전방-모색(forward-looking)`이다.. 해결안 6. 문제발견과 문제해결 자료등록 문제-중심 접근, 기회-중심 접근 보고서 RJ .문제발견과 문제해결 자료등록 문제-중심 접근, 기회-중심 접근 보고서 RJ . 참가자의 마음이 정화되면, 그들은 수집된 자료에서 생성하여 다시 형성화된 것에 집중한파. 평가 3. 이 평가 프로세스에서 더욱 많은 문제들이 분명해질 가능성이 있다. 문제-중심 접근과 기회-중심 접근의 비교 1) 생성 이 첫 번째 단계는 문제 탐색에서 가장 중요한 단계이다. 6) 구현 문제-중심 접근의 마지막 부분에서 문제-해결 프로세스를 위한 구현단계를 쓸 수 있다. 이러한 문제의 해결을 위한 확증은 비용-효과 분석에 의해서 대게 지원되고 그리고 만약 적절하다면, 회사의 핵심성공요인과 관련이 있다. 이것은 문제와 관련된 분야가 문제-발견 프로세스에 확실히 포함되도록 한다. 또한 각 문제를 상이한 경제 조건(불경기, 평균, 호경기) 차원에서 조사할 필요도 있다. 이러한 분야는 가능하면 명확하고 정확해야 한다. 이러한 문제의 많은 부분이 미래에서 찾아지기 때문에 다음과 같은 질문이 나오게 된.